Robert Rubin, se graduó con una distinción cum laude en la licenciatura en Economía de Harvard College en 1960.Comenzó su carrera financiera como socio de la compañía Goldman, Sachs & Company en 1966, de la que cual se convirtió en socio colectivo en 1971.Se unió al gobierno de Clinton en 1993 y trabajó como septuagésimo Ministro de Hacienda de Estados Unidos.En 1999 ingresó a Citigroup como Citigroup director, presidente del comité ejecutivo y miembro de la oficina del presidente, y también trabaja como presidente de la junta de Local Initiatives Support Corporation (LISC), la organización de apoyo al desarrollo comunitario más importante de Estados Unido
Es un poco perturbador cómo muchos financistas importantes consideran su éxito el fruto de una gran idea que tuvieron en la juventud.
George Soros todavía sigue su teoría de mercados de auge y crisis. Warren Buffett tiene la idea de valor de Benjamin Gram (autor Intelligent Investor).Y ahora Robert Rubin, gracias a sus interesantísimas memorias, “In An Uncertain World”, siempre será vinculado a la toma de decisiones probabilística.
Claro, Rubin no ha amasado la fortuna de Buffett o Soros, pero su carrera financiera ha sido igualmente meritoria. Es difícil pensar en otra persona que haya ido de Wall Street a Washington y de vuelta con tanto efecto y tan pocas dificultades.
Y es difícil imaginar a alguien más que haya sobrevivido tan bien de un contacto tan íntimo tanto con Bill Clinton como con Sandy Weill (ex CEO Citigroup).
Y lo que es más, piensa que sabe por qué. “Lo que ha guiado mi carrera tanto en los negocios como en el Gobierno es mi opinión fundamental de que nada es comprobablemente seguro”, escribe.
“Un corolario de esta perspectiva es la toma de decisiones probabilística… desarrollé esta teoría intelectual en el ambiente escéptico de Harvard a fines de los cincuenta, en parte debido a un curso de un año que casi me llevó a obtener un grado en filosofía”.
Es bastante fácil ver lo que está intentando decir, y si no lo fuera, lo dice tantas veces, de tantas maneras distintas, que para el final del libro el lector quiere que el hombre esté seguro de algo… además del hecho de que no está seguro de nada.
Por ejemplo, en los sesenta, cuando Rubin trabajó en la mesa de arbitraje en Goldman, Sachs & Co., le pagaron para decidir si apostar a proyectos de fusiones. Digamos que la compañía X estaba ofreciendo acciones por un valor de $22 la acción por la compañía Y, que se cotizaba en $20. El joven Bob Rubin votó por ganar $2 por acción comprando acciones de la compañía Y y vendiendo acciones de la compañía X.
Sin embargo, las ganancias de arbitraje dependían de que el acuerdo fuera completado. Si el acuerdo fracasaba, las acciones de la compañía Y probablemente regresarían al precio que tenían antes de la oferta de, digamos, $15, dejando a Rubin con una pérdida de $5. (Supongamos, para facilitarnos la vida, que las acciones de la compañía Y se mantenían inalteradas).
Para tomar su decisión, Rubin asigna grados de probabilidad a que el acuerdo se forje. Decide, por ejemplo, que hay 90 por ciento de probabilidad de que la transacción sea completada.
Entonces calcula un “valor esperado” de su operación: la ganancia prevista menos la pérdida prevista. En este ejemplo, la ganancia prevista es de 90 por ciento de $2 por acción, o $1,80 por acción. La pérdida prevista es de 10 por ciento de $5, o 50 centavos. El valor previsto es, por lo tanto, un $1,30 positivo, así que Rubin hace la apuesta.
Todo esto está bien como teoría. El lector puede ver la forma en que la gran idea de Bob Rubin podría promover ciertos hábitos mentales que llevan a tomar buenas decisiones.
Con solo reconocer la incertidumbre — y la noción de probabilidades — la persona se vuelve más cuidadosa al tomar decisiones. El anhelo de la precisión obliga a quien toma decisiones a adquirir tanta información como pueda por adelantado, a calcular el grado de probabilidad.
El seguidor del sistema de Rubin desarrollaría el hábito agradable de negarse a tomar decisiones hasta que fuera preciso, lo que es un gran truco en la vida y en los negocios. Tal vez deje de evaluar sus decisiones por la forma en la que resultaron en lugar de cuán bien fueron tomadas. “El fracaso no necesariamente conlleva que una decisión haya sido equivocada”, escribe Rubin.
Calculando lo Desconocido
Pero he aquí el problema, y el misterio del extraordinario éxito de Robert Rubin: ¿Cómo calcula uno las posibilidades de que ocurran sucesos que son sencillamente impredecibles?
Oyendo a Rubin hablar de su carrera, se pensaría que la mayoría de los problemas a los que se enfrentó se podían abordar como un contador de cartas desempeña su trabajo en un casino. Pero, ¿cómo sabe uno que hay 90 por ciento de probabilidad de que la compañía X adquiera la compañía Y?
Y si asignar grados de probabilidad suena difícil en una mesa de arbitraje, parece todavía más difícil cuando se aplica, digamos, a la cuestión de si debe prestársele a México $20.000 millones del dinero de los contribuyentes estadounidenses para evitar que incumpla el pago de su deuda. ¿Cómo decide la “probabilidad” de que los mercados piensen que $20.000 millones resolverán el problema?
Usando el “juicio”, dice Rubin. “Demonios”, dice cualquiera que intente aprender de él. Usar el “juicio” puede ser distinto que adivinar, pero el hecho de que sea necesario usar un término tan mal definido no es muy alentador para quien busque imitar el éxito de Rubin.
Lo que es verdad de George Soros y Warren Buffett también es verdad de Robert Rubin: la idea principal es menos importante que la personalidad del hombre que confía en ella. No importa lo que estos hombres digan sobre su éxito, su cualidad distintiva no es intelectual, sino psicológica.
Soros nació con un sexto sentido de predador, los instintos de un león que acecha a un antílope. El talento de Buffett es unir un encanto natural a una disciplina feroz. (¿Quién más habría tenido las agallas de abstenerse de invertir durante la burbuja de Internet?) Si uno quiere saber por qué Rubin está tan bien adaptado a la vida moderna, debe examinar su carácter, y una de las grandes virtudes de sus memorias es que dejan ver, algunas veces sin quererlo, muchas cosas sobre ese carácter.
Su cualidad distintiva, naturalmente, es la modestia. Cuando la gente que lo conoce habla sobre Rubin, menciona su rara combinación de logros y humildad. Fue famoso en la Casa Blanca por permitir que otras personas se llevaran el crédito. Y compartir el crédito en un mundo de gente que lo ambiciona es una astuta herramienta gerencial.
No obstante, la modestia no es el secreto del éxito de Rubin. Es más un ingrediente que una receta. Lo que lo distingue es su inusual capacidad de negarse a participar en sus propias emociones. Siente todas las cosas que usted y yo sentimos, y luego evade la emoción. Enojo, resentimiento, felicidad, disgusto: en lugar de experimentarlos, Rubin prefiere verlos pasar, como en un desfile. El Dalai Lama no tiene nada que enseñarle a Robert Rubin.
En su libro, Rubin menciona muchas veces cuán desapegado se siente de su propio éxito. Les aconseja a los jóvenes que se le acercan no preocuparse tanto por avanzar. Nos dice que cuando era joven le gustaba la vida bohemia — era admirador de Henry Miller — y que incluso ahora podría cambiarlo todo y vivir en la Ribera Izquierda en París. Se pregunta cuánto importará algo que ocurra hoy dentro de cien años.
No sé hasta qué punto él cree en esto, pero se comporta como si lo creyera de corazón. Y el lector no puede evitar preguntarse: ¿Cuál es el precio de un desapego escéptico implacable? Todas las decisiones tienen un precio, incluso la de vivir la vida como si nada fuera seguro y nada importara mucho.
